企業財務功能轉型的策略

2024-04-30

從財務長的視角看企業與財務的發展: 科技、速度、與決策參與相互關係的熱化

在現今多變而競爭的商業環境中，企業的反應速度與決策力動見觀瞻，變革也成為了企業發展的新常態。其中，財務擔負著決策支援的重要策略地位，因此財務功能的變革也一直是企業基礎建設的首要環節．在以財務長為對象的Deloitte CFO Insights意見調查顯示，從財務長的視角來看，科技、速度、與決策參與相互關係的熱化，已經成為了企業與財務發展的首要關鍵。

首先，科技是現代企業發展的重要催化劑。商業科技如雲端運算、自動化、人工智慧等技術，來改善企業的運作效率和生產力。這些科技的發展，使得企業的業務範圍更廣，產品和服務更具多樣性，企業發展得到更多的想像與可能。在這樣的背景下，CFO被賦予了更高的期望。CFO需要透過科技的協助，能夠更精準、快速地從財務的角度掌握關鍵的資訊，並對商業決策做出洞見預測與判斷。換言之，CFO需要發揮更積極的作用，不僅僅是財務的管理者，更是企業的決策者和戰略領袖。決策參與也是現代財務功能的變革。在過去，決策通常只由企業高層進行。先在，這種決策參與不單只是財務對企業的單向，透過資訊透明以及可視化等科技的幫助，決策參與也可以是部門與財務之間的雙向互動來回的過程。

財務轉型的思維 – 從可見的未來聚焦現在

8個未來財務功能的面貌

財務工廠(Finance Factory)

財務功能是以數據為基礎的科學判斷、解讀、驗證及預測的財務管理方式。科技及管理的複雜度讓企業收集越來越多的典型及非典型的財務及非財務數據，這些數據猶如原材料，而決策的產出之前，必須透過分析、驗證數據、來對未來做出合理的預測（利用與製造）．財務透過大數據、分析和預測模型等工具來進行決策支援，財務人員更加專注於分析和解釋數據的含義。

資料(Data)

承接財務工廠的概念，企業資料就是關鍵的原材料．以決策支援以及績效管理的面向來看，交易及營運為主軸是企業資料的核心範疇，除了例行的交易及營運資料之外，以終為始的角度盤點、收集、整理、定義資料，確保資料品質的一致性及可利用性是財務工廠能夠有效運作的基礎．資料的架構、儲存、利用機制的設計與政策，也產生了企業資料長(Chief Data Office)的需求，帶領企業資料戰略的制定和實施，幫助企業實現全面數據化做打底的工程。

財務循環(Finance Cycles)

月結、定期報表的型式仍在，針對結帳流程以及報表產出的效率不斷透過系統及自動化的方式精進，其他如銀企直聯的資料對接的應用發展，直接解除了人工對帳沖帳的需求，加速關帳效率與整體結帳時間．平台化、可視化的專案管理工具也幫助大型集團掌握結帳的進度．更進階了來說，有了更及時的資訊、更高的效率，更多的管理活動會在非循環頻率的及時資訊分析與討論．

ERP

以上述銀企直聯為例，大型ERP對集團企業的服務提供更多更完整的解決方案，對於集團財務管理中心化的目標提供了可延展的基礎建設的平台．以端到端商業流程為視角(而非單純帳務流程)的功能模組的優化，對應更多商業場景，搭配雲端部屬，始企業能夠更彈性的運用最新的管理功能．

自助服務(Self Service)

搭著資料完整、資訊通透及時的特性，針對不同的管理目的、頻率、維度、對象所整理的管理資訊(報表)，透過手機、平板、電腦等方式與使用者資訊同步；互動式的報表使用(維度的切換、欄位的選擇等)，優化了使用者的體驗，也加速判讀與觀點形成．自助服務的價值體現在減少(財務與功能部門間)資訊整理的來回溝通、及時(real time and on demand)而非反應式的資訊提供、以及充分事前理解的討論，讓會議討論更具交、決策時間更短．

財務部門的角色(Role of Finance)

結合目前為止的財務功能樣貌，財務長及財務部門的角色轉型成為掌理財務及持續深化決策支援的總管，並同時轉交並管理營運的工作給財會中心、卓越中心、或轉包給外部服務提供商．財務功能的彰顯不再透過一個蘿蔔一個坑的組織單一組織發展模式，而是一個目標導向、動態調整的合作形式．

營運模式(Operating Model)

以決策支援為終極目標、財務管理為範疇，重新盤點財務各功能，思考調整集中及分散、能力分布及功能、管理及營運方式(內部或外包)．如前述，營運模式的選擇，不再是部門功能的發揮，而是商業目的的達成；不再是人治組織的漸進發展，而是基礎建設整備之後的快速規模化；不再是幾十年不變的功能組織，而是不斷演進變革的合作組織．

人才庫及工作模式(Ｗorkforce & Workplace)

有了目標、基礎工程的完備、營運模式的選擇，人才的選任的目的、規模、及能力的需求就會變得明確．我們會看到越來越多非財務或是非典型財務人員的加入到財務營運管理的功能別裡；舉凡策略、專案管理、資料科學、系統顧問等功能背景的專業人才，更有銷售、供應鏈管理、總務功能等兼具專業職能領域實務經驗的財務人加入到財務功能的人才庫中．不同的功能需求、衍生出不同的工作方式、透過科技工具的幫助，使這些人能夠選擇最適合的工作以及互動方式，共同為企業提供價值的服務．

４個現在就該開始聚焦的發展面向與策略意義

第一：專注在資料的發展，打通企業內部溝通的語言

未來人工智慧以及機器學習的商業應用將會加速，結合現在數據為基礎、科學化管理的財務功能特性，資料將會是未來企業是否能夠搭著科技趨勢跳躍式規模化營運的重中之重．舉凡資料的定義、收集、倉儲、管理、應用，都是在財務管理的重要功能(紀錄、控制、分析、預測)息息相關，完整的資料架構、定義、管理模式，使得企業內溝通的語言更加統一、迅速、輔以資料廣度及深度的累績、以及資料科學的應用，對於企業決策的品質、準度、以及效率至關重要．

第二：透過流程的持續優化，繼續自動化的腳步，使財務營運更具彈性

流程系統化及自動化對現在企業來說已經不是新聞，但也有很多企業自動化的進程停留在局部實施持續、跟不上變化的窘境．原因就是在選擇系統化及自動化之前，對於流程的理解及梳理下的工夫不夠，造成許多＂新工具老方法＂或是＂同一目的但五種自動化劇本＂的實施．系統化及自動化的採用，都必須以＂規模化、規則化＂為前提，否則局部實施、盲目自動的結果，對企業流程效率化的目的貢獻有限，甚至會造成額外的管理時間與成本．流程的優化，不論是透過管理指標的追蹤、議題式的發想、專案式的探討及執行、或是專門流程管理部門(卓越中心等)的設計發想，都必須是一個持續關注的重點．如果說資料室企業內的共同語言，那麼流程就像企業內的行為模式，自動化前的簡化與標準化，就是優化行為模式的必要手段．

第三：聚焦人才，但不只是典型的財務人

如前述，財務功能的彰顯是方方面面的動態進行的過程．在科技的演進發展下，更多的非典型或非財務人才都會成為未來財務功能發展的關鍵能力．但在延攬資料科學、專案管理、策略等人才之前，也必須打破一個蘿蔔一個坑的職務職能人才晉用的方式．瞭解企業自身財務功能方展的進程與願景、知道哪些要素是進入下一階段的必須、有能力判斷人選是否具備這些要素關鍵的能力、以及確認能夠管理及帶動這些能力獲得該有的發展及貢獻，都成為新一代財務長必須具備的非典型軟實力，更是未來財務功能發展模式的縮影．

第四：投資，尤其是在基礎工程及能力的發展上

數位轉型、系統、工具、以及能力的培養等，尤其在跨國的企業發展上，顯得比過去任何一個時間更加重要．對於未來企業的發展，財務功能決策支援角色的深化，不論是哪一個策略方向，都不能把數位轉型、系統、工具、能力培養這些基礎工程當成單一事件或標的來獨自投資發展，否則無法排序、聚焦、衡量投資的上限以及報酬(財務上或是經濟上)．綜合考量企業總體發展以及財務功能支援的深度，再來考慮這些基礎建設之於未來目標的關係與距離，量化投資的目的、金額、以及具體化希望的效果(質化或量化)，跟上科技與商業應用的腳步，實屬必須．

寫在最後－財務轉型的策略開展

任何轉型策略的起點，必定始於對未來的想像、及對現實的認知，終於對未來的形塑、及選擇欲採取的手段及時機．財務轉型也不例外．從未來財務的樣貌、及聚焦現在能力的重點開始，面對未來財務功能的發展策略，財務長可以開始與經營層、顧問等展開對話，確立自己的立足點、闡述對未來發展的願景、以及如何具體完成這些願景的實現．財務轉型當然也會有短期效益，但更重要的是與長期的目標有緊密的聯結，與企業的發展能夠相符相成．

(資料來源: 勤業眾信管理顧問服務 / 黃志豪執行副總經理、辜卓洋協理

https://www2.deloitte.com/tw/tc/pages/strategy-operations/articles/enterprise-finance-transformation-strategy.html)

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