埋下「管理財」的種子 ─ 新創事業對公司內部控制的基本認識

2024-07-31

內部控制制度決定事業規模與穩健長遠

新創事業的創業者常奔波於推廣公司的產品與服務，重視公司獲利與營運模式的建立，忽略新創事業初期也是埋下「管理財」種子的最佳時機。大家都知道好習慣要從小開始養成，俗諺也有「三歲個性定終身」的說法，這也適用於公司成長經營。管理實務上也常見企業未能在初期建立內部控制制度，等到公司流程員工作業習慣定型後，隨著公司擴大營運規模、甚至引進策略投資或結盟夥伴，創業者才驚覺此時要花更多有形無形成本，才能讓公司管理步入制度正軌，以便在瞬息萬變的競爭中脫穎而出。

然而何謂內部控制制度呢？內部控制是否意味著寫不完的表單、層層覆核的牛步作業、綁手綁腳的控管，以及專看雞毛蒜皮的督導呢？這通常是一般人對內部控制的誤解。內部控制就像是企業要住的房子，隨著企業的規模、成長、營運複雜度，企業的居住空間會隨之改變，內控制度的目標就是讓企業無論居住空間大小，都能住的安全（遵循相關法令）、健康（各種資訊揭露如財務報導即時正確）、舒適（營運作業效率效果的平衡），以達到公司短中長期的目標。

既然我們理解內控制度是企業要居住的房子，所以建造設計合宜的居住空間是企業的責任，並且要持續維護。那如何設計並選擇適當的內控制度呢？如同房屋設計，可以找建築設計專家也可以自己琢磨規劃；內控制度的建立，公司可以自行設計也可以諮詢專業的管理顧問。然而，先拋開大家認為自己設計最省、找設計師要花錢的刻板印象，我們一起思考內部控制的五大組成要素：控制環境、風險評估、控制活動、資訊與溝通、監督。

控制環境包含公司所形塑的文化價值觀、行為準則、組織架構，規範了一家公司從上到下、經營者到員工的職能與績效考核等。公司經營面對內外多變的環境，例如法令變動、社會氛圍、市場趨勢、組織結構改變、客戶供應夥伴的轉換、在產業價值鏈的定錨位置等，均充斥許多不確定因素，風險評估即是協助企業主辨識哪些是內外部關注的重點或潛在威脅、如何配置資源。雖說富貴險中求，但小心駛得萬年船，這些風險是否為企業能承擔、或是可透過控制降低、甚至轉移的呢？經過風險評估後，清楚知道公司資源配置的優先次序，就進入到控制活動的設計、執行；換句話說，企業根據風險分析的評估結果，設計各樣對應的控制活動或作業，例如職能劃分、表單指標、授權、覆核等，並結合日常作業，成為管理的準則。另外，也透過該相關控制活動或作業係依據風險為導向進行之設計，管理者(創業家)透過該流程設計及控管的瞭解，才能進行更具體之統籌風險管理。

無論是前述控制環境中的行為準則、組織架構，或是風險評估的方式與結果，以及控制活動執行的狀況等等，所有的訊息都應該依據訊息接收、傳遞、判讀、反饋等不同層次，以及訊息內容的敏感與重要性，建立通暢清楚的溝通管道，以確保合宜的資訊適當流通在組織中，避免知情不報、後知後覺、甚至不知不覺的情形，這就是內控制度中的資訊與溝通。而上述一切事項的設計、落實，都必須被關注管理，此乃內控制度最後一個要素：監督。少了監督，事業主或各單位主管「無法得知」是否一切運作合宜合規且有效。

內部控制的建立非一蹴可幾，新創公司初期應抓緊營運資金與人才，內控制度的建立便可先圍繞在這兩大關鍵，先求有、再求穩、三求好。因此先針對營運資金的使用與組織權責進行控制設計，以「流程化表單」的概念將控制活動落地施行，既免除繁瑣的書面負擔，又能在公司營運初期設置適當的防火牆，做到風險控管，進而衝刺業務推展。再者，新創公司在為引進資金而須提交營運計畫時，除著重在營運及技術等優勢外，是否有一套內部控制制度以佐證相關提供之財務或非財務資訊，甚至公司的資產及技術皆經適當的控管流程也係投資者會關注的重點，甚至在潛在投資者進行初步評估程序下如SDD時，也可在較完整控管機制下提供相對較正確之資訊。新創公司可藉由導入流程化表單，評估是否存有組織分工職能衝突，並初步建立書面化的制度，藉此控管營運資金的使用，也能為新創公司的財會制度奠定良好的基礎；例如應付曁應收帳款的控管、費用核銷撥補、公司印鑑保管使用、合約的審核管理等偏重金流實務運作的控制活動，可以先行導入。當然若新創公司資金充沛，那內控導入重點可能轉向銷售或採購等產品營運面，優先次序最終仍取決於新創企業主創業初衷( 控制環境)，以及腦海中思索過的資源配置（風險評估），難以以一概全，這也是內部控制理應客製量身訂做、時時調校的原因。

資料出處：埋下「管理財」的種子 － 新創事業對公司內部控制的基本認識 - KPMG Taiwan

點閱次數：87