不僅僅是使命宣言：5P 如何嵌入目標以交付價值(三)

2024-08-21

翻譯轉載自 : The 5Ps of company purpose are much more than a mission statement | McKinsey

2. 人與文化

嵌入目的的第二個槓桿也可以被視為第一個：人和文化。目的始於人類。你的員工，實際上是你所有的利害關係人，是你的力量源泉，也是對不真實行為的嚴格檢視。這就是為什麼員工情緒往往是破壞不真誠目標聲明的最大力量。例如，想想數位原生公司，它們有著大膽的、改變世界的使命宣言，但仍然發現自己被「兄弟文化」的指控所絆倒，或者企業在使用監獄系統勞動力的同時呼籲營銷抱負信息。在其他情況下，倡導包容性的公司隨後被指控在實際行為上存在歧視行為。

目標可以在關鍵點與您的員工和文化保持一致。這要從招募開始。管理者可以積極篩選那些擁有共同支持公司宗旨價值觀個人。正如一家高績效運動服公司的高階主管告訴我們的：「我們僱用能夠體現公司價值的員工，從不僱用希望我們能夠改變他們的壞人。」基於目的的人力資源決策也應反映在人員發展和職業道路中；保持一致和真誠將加強整個組織的良性循環。管理者也應該闡明與公司目標相關的思維方式和行為並樹立榜樣，讓員工對實現目標負責。正如一家亞洲公司的執行長最近告訴我們的那樣，與公司宗旨的一致性不能只是「管理層說一些好話然後就到此為止」。但是，當公司確定關鍵績效指標 (KPI) 中的目標時，優秀的管理者就會「完成任務」。

關於員工和文化的決策也包括抓住出現的機會。在2019年的年度股東大會上，一位bp員工舉手問道：“bp什麼時候才能給[員工]有意義的工作？”高級管理人員（現任首席執行官）伯納德·魯尼（Bernard Looney）對此印象深刻，不久後將她提拔為“目標參與經理”，其職責是與員工合作，推進公司重新構想能源的願景。

對意義的追求是人類狀況的一部分，並且被有目的的組織所擁抱，而不是壓制。以目標為導向的公司員工其工作投入度是其他公司的四倍。

對意義的追求是人類狀況的一部分，並且被有目的的組織所擁抱，而不是壓制。我們的研究表明，以目標為導向的公司員工其工作投入程度是其他公司的四倍，這是競爭優勢的強大來源。考慮一下百思買。前執行長休伯特·喬利 (Hubert Joly) 將這家消費性電子零售商轉變為一種模式，在這種模式中，以人性化為動力的客戶服務將成為差異化因素。在他的指導下，公司開始大力投資員工訓練；提供員工折扣，鼓勵自己的員工購買、使用產品，然後向他人推薦產品；並推進極客小隊，他們是熱情的代理，幫助選擇、安裝、個性化和支持百思買銷售的產品。這強化了百思買透過科技豐富生活的宗旨，並幫助客戶和員工更享受業務。

事實上，員工敬業度的重要性怎麼強調都不為過。倫敦商學院教授 Alex Edmans 證明，在員工福利方面投入大量資金的公司的股票回報率每年比同行高出 2% 至 3%。這是有道理的；如果員工只是打卡，我們真的應該期望他們有多熱情嗎？因此，當 PayPal 執行長 Dan Schulman 在 2019 年大幅提高員工薪資、增加福利、讓所有員工成為公司股東時，他是有目的的。充滿熱情的員工向客戶和社區散發熱情。

您的員工也可以是衡量進展的最佳指標。過去幾十年對銀行業的調查充滿了員工對不當行為、產品誤賣和產品設計缺陷的早期警告信號的例子。許多這些信號要麼被置若罔聞，要麼被故意忽視。確保您的員工擁有適當的機制和工具，並支持“發聲”文化來識別差距，對於嵌入目標至關重要。
 

3. 流程和系統

第三個槓桿，即流程和系統，解決了您的業務模式的核心「方式」：您的公司賴以創造價值並實現其目的的營運計劃、激勵措施和治理機制，需要強大的系統來保持（或啟動）目的引擎。當然，有些要素將取決於行業和業務。例如，食品公司可以從農民那裡識別並採購更健康的原料，從包裝供應商那裡採購更環保的材料。但是，無論哪個行業，大多數公司都可以採用最佳實踐，從自助餐廳堆肥到社區服務帶薪休假。

您的流程和系統計劃也應該這樣做，並對當前和未來進行深思熟慮的規劃。以微軟的碳排放方法為例。該公司已經致力於實現碳中和（該目標已於 2012 年實現），並且此後制定了更高的目標：到 2025 年，微軟預計其數據中心、建築物和園區將僅消耗再生能源；該公司計劃到 2030 年（該公司宣布將在這一年實現負碳排放）實現其全球校園營運車隊的完全電氣化。雖然一些組織追蹤碳排放以創建名義上（儘管有意義）的「碳調整」財務報告，但微軟已經對其業務部門評估了內部碳排放費。評估資金用於投資公司內部進一步的碳減排工作，並為全球環境事業做出貢獻。

事實上，當目標嵌入公司的流程和系統時，至關重要的是要超越公司的四面牆。例如，沃爾瑪的「十億噸計畫」涵蓋了整個供應鏈：該計畫旨在幫助供應商在2030 年消除十億噸溫室氣體。類別：能源、廢棄物、包裝、森林、農業以及產品使用和設計。然後，它建立了一個平台來幫助供應商繪製減排量圖表。供應商提出自己的減排目標，這些目標必須是「SMART」的——具體、可衡量、可實現、相關且有時間限制。他們還需要每年報告自己的進展，成績最好的人會在沃爾瑪永續發展中心網站上獲得認可。目前有數百家供應商參與其中，沃爾瑪預計會有更多供應商加入。

正如BHP執行長 Mike Henry 最近分享的那樣，即使面對 COVID-19，在整個供應鏈中嵌入目標也被證明是彈性的來源。從大流行開始，BHP就開始支持其小型、本地和本土供應商，將付款期限從 30 天或更長縮短到 7 天。該公司了解這些供應商將很脆弱，並尋求在支持他們方面發揮作用。這引起了共鳴。「當[供應商]看到我們在他們需要的時候為他們提供幫助時，他們也會在我們需要的時候為我們提供幫助，」亨利解釋道。「這就是我們所看到的。他們投入了更大的努力，以確保能夠繼續支持BHP並信守對我們所做的承諾。

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