不僅僅是使命宣言：5P 如何嵌入目標以交付價值(四)

2024-08-28

翻譯轉載自 : The 5Ps of company purpose are much more than a mission statement | McKinsey

4. 績效指標

目的可以而且應該嚴格衡量。在實踐中，這意味著確定與公司目標相關的關鍵績效指標，隨著時間的推移對其進行跟踪，並激勵您的組織實現目標。正如彼得·德魯克（Peter Drucker）所言，「衡量的東西得到管理」。反之也許更恰當：您尋求管理的內容應該在一致的基礎上來衡量。很多時候，公司會犯錯，然後將 ESG 基準與目的指標混為一談。全球報告倡議組織 (GRI) 和永續發展會計準則委員會 (SASB) 等第三方組織的標準雖然很重要，但絕不應該成為 ESG 報告的“尾巴”，對有目標的公司搖尾乞憐。目的應該來自內部，並指導您衡量和追蹤的獨特指標。如果您的公司從 ESG 報告開始，然後「倒退回」某個目標，那麼它就在倒退目標。

目的應該來自內部，並指導您衡量和追蹤的獨特指標。如果您的公司從 ESG 報告開始，然後「倒退」到一個目標，那麼它就在倒退目標。

由於宗旨表達了您的公司是什麼和渴望成為什麼，因此宗旨指標不僅應該為日常運營提供信息，還應該為資本支出和併購等分配決策以及全公司的轉型計劃提供信息。例如，許多能源公司現在將高階主管薪酬與排放掛鉤。舉個例子，一家領先的零售銀行發現自己捲入了一場全國醜聞，該國的幾家金融機構都犯下了不同的監管違規行為。嚴厲的負面宣傳促使人們認真思考該銀行的根本宗旨及其與更廣泛的社會和個人客戶的關係，以及如何識別、衡量和改善其基於宗旨的績效。此目的的一部分集中在改善客戶成果。銀行實現更有目的的結果的一種方法是重新設計激勵措施。該銀行先前的激勵結構包括基於數量的目標。儘管在財務上並不重要，但該銀行認為，降低績效評估中基於數量的目標的權重對其目標轉變至關重要，即使只是出於象徵性原因。但值得注意的是，在減少基於數量的目標的權重後，該銀行在財務上的表現繼續優於同業。事實證明，目標的品質以及支撐其目標的廣泛活動和行為比數量更具影響力。該銀行現在採用更平衡的方法來衡量和獎勵第一線員工和管理人員的績效。它包含了一系列與客戶結果相關的更廣泛的指標，例如，包括與客戶互動的次數和程度，以便更好地了解他們的需求。

公司可以使用一系列工具和 KPI，但是，由於目的是客製化的，現成的解決方案幾乎永遠不會產生與精心定制的解決方案相同的影響。此外，衡量和活化不應僅限於金錢激勵。公司可以透過表彰為組織使命做出重大貢獻的辦公室和員工來鼓勵社區外展活動。企業也可以利用行為經濟學來「推動」積極行為，例如節能或減少浪費。我們還發現，簡單地向員工和其他利害關係人展示組織如何沿著多元化或永續性等指標（可以在標準化報告中清晰呈現的訊息）取得進展，可以強化目標並為實現更多目標奠定動力。

說目的可能是正交的，特別是在以目的為中心的計劃開始時，這是一個公平的批評，因為，在以前的做事方式中，它可能確實是正交的。但隨著員工和其他利害關係人定期獲得基於目的的指標（例如，來自代表性不足群體的員工數量，或與少數供應商或客戶的合約），目的會感覺更舒服。它成為標準程序。

5. 職位和通訊

組織內部的真實情況應該與外部保持一致：目的應該嵌入組織向公眾傳達訊息並與公眾互動的方式中。正是在這個「P」範圍內，最有可能出現「目的清洗」的指控——這是可以理解的。人為表達的目的聽起來是錯誤的，利害關係人也認知到不真實。例如，愛德曼信任晴雨表發現，三分之二的受訪者同意「良好的聲譽可能會讓我嘗試某種產品，但除非我開始信任該產品背後的公司，否則我很快就會停止購買它。

基於信念的消費者的日益崛起，為許多公司提供了一個強大的機會，可以更加明顯地加強 ESG 的「S」元素，並加強其社會運營許可。一種方法是考慮你的公司支持的行業協會——或者也許不再應該支持的行業協會。例如，荷蘭皇家殼牌公司和英國石油公司都對那些獲得其支持的組織進行了廣泛的審查，並最終退出了一些行業協會，因為它們被認為與公司的宗旨不符。另一項行動是加強慈善事業和企業捐贈，使這些努力與您的商業模式融為一體。以真實的方式做到這一點，與您公司的超級實力相關聯，並向您周圍的人展示，可以加強您的組織與其社區的聯繫，並提高其社會許可。例如，通用磨坊 (General Mills) 與其擁有 150 年歷史的慈善基金會聯合起來，透過與員工生活和工作所在社區的合作來分享食品專業知識。此外，總部位於菲律賓的企業集團阿亞拉集團(Ayala Group) 率先發起了“Ugnayan 項目”，這是一項私營部門合作夥伴關係，與數百家當地公司合作，幫助養活大馬尼拉地區數百萬人。

當目標是硬性的時，你公司的立場、溝通和外部參與就成為你的商業模式的邏輯延伸；目的消除了行走和說話之間的差距。

當目標是硬性的時，你公司的立場、溝通和外部參與就成為你的商業模式的邏輯延伸；目的消除了行走和說話之間的差距。以總部位於日本的武田製藥為例，它是世界上最大的製藥公司之一。正如執行長 Christophe Weber 所解釋的那樣，該組織致力於「將員工和患者放在第一位」。當 COVID-19 來襲時，它是許多國家最先撤出現場人員並暫停行銷電話的製藥公司之一。“對我們來說，”韋伯說，“這是一個簡單的決定。”或者微軟，它堅定地致力於「讓地球上的每個人和每個組織都能取得更大成就」。該公司宣布將關閉所有實體店，並將零售業務重點放在數位店面。這個艱難的決定經過一段時間的醞釀，並在 COVID-19 帶來的經濟低迷期間最終完成。然而值得注意的是，微軟決定商店工作人員現在將繼續從公司設施遠端為客戶提供服務，提供數位銷售、培訓和支援。

目標是競爭優勢的源泉，但它必須是真誠的並融入組織的業務模式中。 5P 提供了一個框架，幫助公司以系統化、整體的方式嵌入目標。它可以幫助組織釋放價值來源，識別脆弱點，並透過做好事來取得成功。

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